Effiziente Workflows sind ein entscheidender Faktor für gelingendes Business Process Management. Die Digitalisierung liefert wertvolle Hilfsmittel. Jetzt lesen!
Digitalisierung & Co: Geschäftsprozesse im Wandel
In der modernen Geschäftswelt ist der Wandel ein Dauerzustand. Wiederkehrende Arbeitsabläufe werden tendenziell immer komplexer. Zugegeben, das haben Sie so oder so ähnlich schon öfter irgendwo gelesen. Doch was bedeutet die Feststellung dieser – zweifelsohne – Tatsachen konkret für unseren Arbeitsalltag?
Zum Beispiel, dass die in vielen Unternehmen beliebte und bewährte Regel „Wir machen das so, wie wir es schon immer gemacht haben“ heute oft nicht mehr funktioniert. Insbesondere die fortschreitende Digitalisierung lässt altbewährte Workflows an ihre Grenzen stossen. Unternehmen sehen sich vor die Herausforderung gestellt, ihre teils jahrzehntelang überlieferten Geschäftsprozesse auf den Prüfstand zu holen und zu optimieren. Einerseits, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben – andererseits um sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Zufriedenheit und Motivation ihrer Mitarbeiter halten und steigern zu können. Denn Effizienz ist keine Einbahnstrasse. Geschäftsprozesse sind nur dann wirklich effizient, wenn sie nicht nur helfen, Ressourcen wie Zeit und Kosten einzusparen – sie müssen auch reproduzierbar, für künftige Veränderungen skalierbar und für die Beteiligten nachvollziehbar sein.
Hier kommt das Business Process Management (abgekürzt: BPM) ins Spiel, eine strategische Herangehensweise, die darauf abzielt, Geschäftsprozesse zu analysieren, zu verbessern und, wo möglich und sinnvoll, auch zu automatisieren.
Dabei handelt es sich ausdrücklich nicht um eine spezifische Methode, die sich auf sämtliche Prozesse im Unternehmen einmalig anwenden liesse. Business Process Management verfolgt einen weitreichenderen Ansatz: Davon ausgehend, dass der Erfolg eines Unternehmens massgeblich auf der Effizienz seiner Geschäftsprozesse beruht, werden diese im Einzelnen betrachtet und in einen Optimierungszyklus eingebunden, der sich stets an den langfristigen Unternehmenszielen orientiert.
Zum Beispiel, dass die in vielen Unternehmen beliebte und bewährte Regel „Wir machen das so, wie wir es schon immer gemacht haben“ heute oft nicht mehr funktioniert. Insbesondere die fortschreitende Digitalisierung lässt altbewährte Workflows an ihre Grenzen stossen. Unternehmen sehen sich vor die Herausforderung gestellt, ihre teils jahrzehntelang überlieferten Geschäftsprozesse auf den Prüfstand zu holen und zu optimieren. Einerseits, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben – andererseits um sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Zufriedenheit und Motivation ihrer Mitarbeiter halten und steigern zu können. Denn Effizienz ist keine Einbahnstrasse. Geschäftsprozesse sind nur dann wirklich effizient, wenn sie nicht nur helfen, Ressourcen wie Zeit und Kosten einzusparen – sie müssen auch reproduzierbar, für künftige Veränderungen skalierbar und für die Beteiligten nachvollziehbar sein.
Hier kommt das Business Process Management (abgekürzt: BPM) ins Spiel, eine strategische Herangehensweise, die darauf abzielt, Geschäftsprozesse zu analysieren, zu verbessern und, wo möglich und sinnvoll, auch zu automatisieren.
Dabei handelt es sich ausdrücklich nicht um eine spezifische Methode, die sich auf sämtliche Prozesse im Unternehmen einmalig anwenden liesse. Business Process Management verfolgt einen weitreichenderen Ansatz: Davon ausgehend, dass der Erfolg eines Unternehmens massgeblich auf der Effizienz seiner Geschäftsprozesse beruht, werden diese im Einzelnen betrachtet und in einen Optimierungszyklus eingebunden, der sich stets an den langfristigen Unternehmenszielen orientiert.
Workflows gezielt optimieren
Was auf den ersten Leseeindruck kompliziert klingen mag, lässt sich im Arbeitsalltag ganz praktisch anhand typischer Routinen aufzeigen. Schon kleine Veränderungen in bestehenden Abläufen können sich weitreichend auf den Gesamtprozess auswirken. So wird etwa die schrittweise Umstellung auf ein digitales Dokumentenmanagement – ein wichtiger und oft unterschätzter Bereich – die Art, wie Ihre Mitarbeiter den Arbeitstag gestalten in allen Abteilungen nachhaltig verändern. Und zwar zum Positiven. Denn gerade die Digitalisierung bietet hier neue und höchst effektive Möglichkeiten, um Workflows eben nicht immer noch komplizierter zu machen, sondern sie vielmehr zu vereinfachen.
Wie sich mithilfe von Business Process Management Methoden und passgenau abgestimmten Software Tools auch in Ihrem Unternehmen Geschäftsprozesse wirkungsvoll optimieren lassen, das möchten wir Ihnen im Folgenden genauer vorstellen.
Dafür wollen wir zunächst den Begriff BPM noch näher definieren und dann exemplarisch aufzeigen, welche Herangehensweise ein erfolgversprechendes Business Process Management auszeichnet.
Sie erfahren ausserdem, warum zeitgemässe Workflows digital sind und warum BPM und effektives Workflow Management im Unternehmen immer gemeinsam betrachtet werden sollten.
Wie sich mithilfe von Business Process Management Methoden und passgenau abgestimmten Software Tools auch in Ihrem Unternehmen Geschäftsprozesse wirkungsvoll optimieren lassen, das möchten wir Ihnen im Folgenden genauer vorstellen.
Dafür wollen wir zunächst den Begriff BPM noch näher definieren und dann exemplarisch aufzeigen, welche Herangehensweise ein erfolgversprechendes Business Process Management auszeichnet.
Sie erfahren ausserdem, warum zeitgemässe Workflows digital sind und warum BPM und effektives Workflow Management im Unternehmen immer gemeinsam betrachtet werden sollten.
Was ist Business Process Management?
Vereinfacht lässt sich sagen, das Business Process Management eine klare Antwort liefern soll auf die Frage: „Wer macht was, wann und womit im Unternehmen?“ Dafür müssen zuvor viele Faktoren in die Analyse mit einbezogen worden sein, von den Führungsstrukturen über die einzelnen Mitarbeiter und die Teams, in denen sie organisiert sind, bis hin zu sämtlichen Gerätschaften und (Software)Systemen, mit denen gearbeitet wird. Auch externe Beteiligte wie Kunden, Geschäftspartner oder Zulieferer haben ihren Anteil am Prozessablauf.
Um diese oft hochkomplexen Verbindungen grafisch vereinfacht darzustellen, wird bei der Analyse auf Diagramme und Notationssysteme wie die „Ereignisgesteuerte Prozesskette“ (EPK) oder die Modellierungssprache „Business Process Model and Notation“ (BPMN 2.0) zurückgegriffen. Mithilfe einer standardisierten Formsprache und festen Begriffen lassen sich Geschäftsprozesse einheitlich und verständlich visualisieren. Für ein erfolgversprechendes Business Process Management ist dieser Aspekt der Einheitlichkeit von grosser Bedeutung, denn dadurch werden Erkenntnisse übertragbar – zwischen einzelnen Abteilungen ebenso wie zwischen Unternehmen und über längere Zeiträume hinweg. Denn, wie bereits erwähnt, arbeitet man beim BPM stets mit Orientierung auf mittel- bis langfristige Ziele.
Häufig lassen sich aus der Analyse komplexer Geschäftsprozesse sinnvolle Massnahmen ableiten, die auf einzelne Aufgabenbereiche abzielen und kurzfristig implementierbar sind. Etwa die Optimierung des Kundenservice, Automatisierung von Routine-Abläufen oder die verbesserte Einbindung von Mitarbeitern im Home-Office. In der Praxis wird daher noch einmal zwischen strategischem BPM und operativem BPM unterschieden: Während es bei ersterem vornehmlich darum geht, Kernprozesse langfristig effizienter planen und steuern zu können, widmet sich das operative Geschäftsprozessmanagement gezielt Abläufen mit einem kürzeren Zeithorizont von einem Jahr oder weniger. Hier steht für die Verantwortlichen die Entwicklung, Implementierung und anschließende Überprüfung konkreter Massnahmen in Teilprozessen im Vordergrund.
Die Fachliteratur führt an dieser Stelle oft noch eine weitere Unterscheidung von Prozesstypen an:
Um diese oft hochkomplexen Verbindungen grafisch vereinfacht darzustellen, wird bei der Analyse auf Diagramme und Notationssysteme wie die „Ereignisgesteuerte Prozesskette“ (EPK) oder die Modellierungssprache „Business Process Model and Notation“ (BPMN 2.0) zurückgegriffen. Mithilfe einer standardisierten Formsprache und festen Begriffen lassen sich Geschäftsprozesse einheitlich und verständlich visualisieren. Für ein erfolgversprechendes Business Process Management ist dieser Aspekt der Einheitlichkeit von grosser Bedeutung, denn dadurch werden Erkenntnisse übertragbar – zwischen einzelnen Abteilungen ebenso wie zwischen Unternehmen und über längere Zeiträume hinweg. Denn, wie bereits erwähnt, arbeitet man beim BPM stets mit Orientierung auf mittel- bis langfristige Ziele.
Häufig lassen sich aus der Analyse komplexer Geschäftsprozesse sinnvolle Massnahmen ableiten, die auf einzelne Aufgabenbereiche abzielen und kurzfristig implementierbar sind. Etwa die Optimierung des Kundenservice, Automatisierung von Routine-Abläufen oder die verbesserte Einbindung von Mitarbeitern im Home-Office. In der Praxis wird daher noch einmal zwischen strategischem BPM und operativem BPM unterschieden: Während es bei ersterem vornehmlich darum geht, Kernprozesse langfristig effizienter planen und steuern zu können, widmet sich das operative Geschäftsprozessmanagement gezielt Abläufen mit einem kürzeren Zeithorizont von einem Jahr oder weniger. Hier steht für die Verantwortlichen die Entwicklung, Implementierung und anschließende Überprüfung konkreter Massnahmen in Teilprozessen im Vordergrund.
Die Fachliteratur führt an dieser Stelle oft noch eine weitere Unterscheidung von Prozesstypen an:
- Menschenzentriertes BPM stellt den einzelnen Beteiligten, also etwa Mitarbeiter, Anwender oder Kunden in den Mittelpunkt der Prozessanalyse.
➔ Inwiefern stellen Geschäftsprozesse in ihrer bestehenden Form eine unnötige Zeit- und Arbeitsbelastung für Mitarbeiter dar? Wie könnte das Einkaufserlebnis für Kunden verbessert werden? Wie reagieren Mitarbeiter auf die Einführung neuer Prozess Management Tools und was muss bei der Umstellung von Prozessen beachtet werden, um alle Beteiligten mitzunehmen? - Integrationszentriertes BPM beschäftigt sich demgegenüber mit der Interaktion zwischen Anwendungen und der Frage, wie diese optimal aufeinander abgestimmt werden können, um ein möglichst reibungsloses Ineinandergreifen verschiedener Workflows sicherzustellen.
➔ Welche Anwendungen kommen im Unternehmen zum Einsatz und wie effizient sind diese im Tagesgeschäft? Gibt es ein Nebeneinander verschiedener Systeme, die möglicherweise kaum oder nicht untereinander kompatibel sind? Lassen sich mehrere Arbeitsvorgänge in einer Anwendung bündeln und so Workflows verkürzen? - Dokumentenzentriertes BPM fokussiert sich, wie die Bezeichnung es nahelegt, auf Geschäftsprozesse, bei denen die Erstellung, Weitergabe und Archivierung von Dokumenten eine zentrale Rolle spielt, wie im Rechnungswesen, beim Einkauf oder in der Rechtsabteilung.
➔ Wie sind die Zugriffsrechte für sensible Dokumente aktuell geregelt? Lassen sich Freigabeverfahren beschleunigen ohne Abstriche bei der Dokumentensicherheit? Wie hoch ist das Druckaufkommen im Unternehmen und liesse sich dieses verringern? Wie werden Dokumente derzeit archiviert- in Druckform, digital oder beides? Wo besteht Optimierungspotenzial beim Dokumentenmanagement?
Im Berufsalltag sind diese drei Bereiche tatsächlich meist keine getrennten Sphären, sondern greifen ineinander und beeinflussen sich gegenseitig.
Wie aber läuft Business Process und Workflow Management denn nun idealerweise ab? Worin bestehen die wichtigsten Vorteile und wie lassen sie sich erreichen?
Wie aber läuft Business Process und Workflow Management denn nun idealerweise ab? Worin bestehen die wichtigsten Vorteile und wie lassen sie sich erreichen?
Business Process Management Systeme:
Die grössten Benefits im Unternehmensalltag
- Optimierung von Prozessroutinen durch Automatisierung
➔ Zeitersparnis, Kosten senken - Mehr Transparenz und bessere Dokumentation über den gesamten Prozessverlauf (End-to-End)
➔ Identifikation und Abbau von unnötigen Arbeitsvorgängen - Mehr und besser Daten für laufendes Monitoring
➔ Evaluation wird effektiver und schneller - Komplexität wird reduziert, Prozesse sind besser nachvollziehbar für alle
Beteiligten
➔ Arbeitserleichterung, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit - Höhere Skalierbarkeit – Prozesse lassen sich leichter anpassen
➔ mittel- und langfristige Unternehmensziele werden leichter erreichbar - Fehlerrisiken minimieren
➔ weniger Ausfälle, höhere Kundenzufriedenheit
BPM als Kreislauf:
5 Kernbestandteile für erfolgreiche Prozessoptimierung
Was wir Ihnen im Folgenden über Aufbau und Verlauf von effektivem Prozessmanagement erzählen, lässt sich natürlich grundsätzlich auf alle Arten von BPM übertragen. Unsere gewählten Beispiele beziehen sich aber bewusst auf das operative BPM, um für Sie als unsere Leser die grösstmögliche Schnittmenge zum „ganz normalen Büroalltag“ herzustellen – schliesslich möchten wir Ihnen nachvollziehbar aufzeigen, was der Einsatz von Business Process Management Systemen in der Praxis bewirken kann.
1.Analyse – Prozesse erkennen
Man kann es nicht oft genug betonen: Wer einen Prozess optimieren möchte, muss ihn zuvor erst einmal ganz genau kennen. Deshalb steht am Anfang jedes Geschäftsprozessmanagements die ausführliche Ist-Analyse der aktuellen Prozesse im Unternehmen. Welche davon lassen sich als Kernprozesse identifizieren? Welche Vorgänge laufen parallel und wie sind die Verbindungen aufgebaut, etwa zwischen Fachabteilungen, unternehmensübergreifend oder zwischen Unternehmen und Kunden?
Wichtig in dieser ersten Phase: Noch geht es nicht darum, Änderungen vorzunehmen. Die Prozesse sollen lediglich erkannt, beschrieben und in ihrem gegenwärtigen Zustand aus allen relevanten Blickwinkeln betrachtet werden.
Ein Beispiel: In einem mittelständischen Industrieunternehmen sind derzeit ca. 350 Mitarbeiter an zwei Standorten tätig. Bei der Analyse der Geschäftsprozesse stellt sich heraus, dass die Mitarbeiter der HR-Abteilung am Hauptsitz mit einem ineffizienten System aus digitalen und analogen Personalakten arbeiten. Die Unterlagen von Mitarbeitern, die innerhalb der letzten zehn Jahre eingestellt wurden, liegen digitalisiert vor und sind über ein einfaches Dokumenten-Management-System (DMS) jederzeit abrufbar. Für Mitarbeiter, die länger für das Unternehmen tätig sind, existieren nach wie vor nur „klassische“ Personalakten in Papierform. Werden Daten aus diesen Dokumenten benötigt, müssen die HR-Mitarbeiter die Akten heraussuchen und die Informationen händisch übertragen. Um Personalakten zwischen den beiden Standorten zu übermitteln, werden gelegentlich auch Scans angefertigt, die aber aus Datenschutzgründen sofort nach Verwendung wieder vernichtet werden müssen. Diese „steckengebliebene“ Digitalisierung in der Personalabteilung bedeutet für die Mitarbeiter viel zeitraubenden Verwaltungsaufwand, der im Kollegenkreis als überflüssig wahrgenommen wird – insbesondere, da ja bereits eine DMS-Lösung vorhanden ist.
Wichtig in dieser ersten Phase: Noch geht es nicht darum, Änderungen vorzunehmen. Die Prozesse sollen lediglich erkannt, beschrieben und in ihrem gegenwärtigen Zustand aus allen relevanten Blickwinkeln betrachtet werden.
Ein Beispiel: In einem mittelständischen Industrieunternehmen sind derzeit ca. 350 Mitarbeiter an zwei Standorten tätig. Bei der Analyse der Geschäftsprozesse stellt sich heraus, dass die Mitarbeiter der HR-Abteilung am Hauptsitz mit einem ineffizienten System aus digitalen und analogen Personalakten arbeiten. Die Unterlagen von Mitarbeitern, die innerhalb der letzten zehn Jahre eingestellt wurden, liegen digitalisiert vor und sind über ein einfaches Dokumenten-Management-System (DMS) jederzeit abrufbar. Für Mitarbeiter, die länger für das Unternehmen tätig sind, existieren nach wie vor nur „klassische“ Personalakten in Papierform. Werden Daten aus diesen Dokumenten benötigt, müssen die HR-Mitarbeiter die Akten heraussuchen und die Informationen händisch übertragen. Um Personalakten zwischen den beiden Standorten zu übermitteln, werden gelegentlich auch Scans angefertigt, die aber aus Datenschutzgründen sofort nach Verwendung wieder vernichtet werden müssen. Diese „steckengebliebene“ Digitalisierung in der Personalabteilung bedeutet für die Mitarbeiter viel zeitraubenden Verwaltungsaufwand, der im Kollegenkreis als überflüssig wahrgenommen wird – insbesondere, da ja bereits eine DMS-Lösung vorhanden ist.
2. Modellierung – Prozesse planen
Wer macht was, wann und womit? Die Analyse beantwortet diese Frage bezogen auf den Ist-Zustand im Unternehmen. Nun geht es um den Soll-Zustand. Wo wollen wir hin und wie können wir das erreichen? Wie sähe ein optimaler Prozessverlauf aus? Welche Ressourcen (Personal, Tools, Software) sind vorhanden und können direkt genutzt werden? Was fehlt? Mit Hilfe von Diagrammen und Visualisierungen, wie etwa dem bereits erwähnten Notations-System BPMN 2.0, lassen sich verschiedene denkbare Abläufe modellieren und vergleichen.
Betrachten wir erneut unser Beispiel: Die Personalverwaltung soll in Zukunft so aufgestellt werden, dass alle Aktenzugriffe schnell, unkompliziert und rechtssicher auf digitalem Wege erledigt werden können. In der HR-Abteilung sollen deutlich mehr Kapazitäten für die Einstellung neuer Mitarbeiter bereitstehen, weshalb eine Reduktion des Verwaltungsaufwandes für das Stammpersonal dringend erforderlich ist. Mehrere Lösungsansätze werden diskutiert und auf ihre Vor- und Nachteile geprüft. Eine Möglichkeit wäre, die Daten der gedruckten Personalakten sämtlich in das vorhandene Dokumenten-Management-System zu überführen. Allerdings handelt es sich bei dem in unserem Beispielunternehmen genutzten DMS um eine einfache Standard-Software zur Datenabfrage, die keine individuellen Workflows vorsieht. Die über Jahrzehnte gewachsene Ordnerstruktur der Personalabteilung exakt zu digitalisieren, wäre damit kaum möglich.
Bei der zweiten Option, ein neues, besser skalierbares BPM-System für das Dokumentenmanagement einzuführen, müssten neben den Papierordnern auch sämtliche bereits digital verwalteten Daten von der alten in die neue Software-Struktur überführt werden. Das wäre mit hohem Zeit- und Personalaufwand verbunden.
Nach einem „Kassensturz“ und Gesprächen zwischen der Geschäftsleitung, der IT und der HR-Abteilung kristallisiert sich eine dritte Lösungsmöglichkeit heraus: Das bestehende DMS soll beibehalten und in ein neu zu implementierendes übergeordnetes ECM-System (die Abkürzung steht für „Enterprise Content Management“) eingegliedert werden. Dieses soll im Gegensatz zum alten System vollständig individualisierbar sein und auf den bestehenden Workflows der Fachabteilungen aufsetzen. Die gedruckten Personalakten sollen dann schrittweise in das neue ECM überführt werden, ohne die Personalabteilung im Tagesgeschäft zu überlasten.
Betrachten wir erneut unser Beispiel: Die Personalverwaltung soll in Zukunft so aufgestellt werden, dass alle Aktenzugriffe schnell, unkompliziert und rechtssicher auf digitalem Wege erledigt werden können. In der HR-Abteilung sollen deutlich mehr Kapazitäten für die Einstellung neuer Mitarbeiter bereitstehen, weshalb eine Reduktion des Verwaltungsaufwandes für das Stammpersonal dringend erforderlich ist. Mehrere Lösungsansätze werden diskutiert und auf ihre Vor- und Nachteile geprüft. Eine Möglichkeit wäre, die Daten der gedruckten Personalakten sämtlich in das vorhandene Dokumenten-Management-System zu überführen. Allerdings handelt es sich bei dem in unserem Beispielunternehmen genutzten DMS um eine einfache Standard-Software zur Datenabfrage, die keine individuellen Workflows vorsieht. Die über Jahrzehnte gewachsene Ordnerstruktur der Personalabteilung exakt zu digitalisieren, wäre damit kaum möglich.
Bei der zweiten Option, ein neues, besser skalierbares BPM-System für das Dokumentenmanagement einzuführen, müssten neben den Papierordnern auch sämtliche bereits digital verwalteten Daten von der alten in die neue Software-Struktur überführt werden. Das wäre mit hohem Zeit- und Personalaufwand verbunden.
Nach einem „Kassensturz“ und Gesprächen zwischen der Geschäftsleitung, der IT und der HR-Abteilung kristallisiert sich eine dritte Lösungsmöglichkeit heraus: Das bestehende DMS soll beibehalten und in ein neu zu implementierendes übergeordnetes ECM-System (die Abkürzung steht für „Enterprise Content Management“) eingegliedert werden. Dieses soll im Gegensatz zum alten System vollständig individualisierbar sein und auf den bestehenden Workflows der Fachabteilungen aufsetzen. Die gedruckten Personalakten sollen dann schrittweise in das neue ECM überführt werden, ohne die Personalabteilung im Tagesgeschäft zu überlasten.
3.Implementierung – Prozesse testen
Bislang waren alle Überlegungen theoretischer Natur, jetzt geht es an die Praxis: Die aus Analyse- und Modellierungsphase entstandenen Konzepte zur Prozessoptimierung werden unter realen Bedingungen im Unternehmensalltag auf Herz und Nieren getestet. Sinnvollerweise werden auch KPIs festgelegt, um Erfolge und Misserfolge später klar ablesen zu können. Es bietet sich an, für grössere Projekt-Vorhaben zunächst einen Testlauf in einem überschaubaren Rahmen, etwa bezogen auf eine einzelne Abteilung oder einen klar umrissenen Workflow zu beschränken. Für den Einsatz von Business Process Management Software im Allgemeinen und Automatisierungslösungen im Besonderen empfiehlt es sich zudem, im Vorfeld immer mehrere Anbieter in die Auswahl zu nehmen und A/B-Tests durchzuführen. Je nachdem, wie umfangreich das Business Process Management in bestehende Systeme und Workflows der Mitarbeiter eingreift, kann es auch angemessen sein, ein begleitendes Change-Management anzusetzen, um alle Beteiligten frühzeitig und vollständig einzubinden.
So könnte diese Phase in unserem Beispiel ablaufen: In enger Zusammenarbeit mit der HR-Abteilung hat die IT aus der Vielzahl der Anbieter von ECM-Software ihre Favoriten ausgewählt. TA Triumph-Adler stellt dem Unternehmen dafür eigene ECM-Experten zur Beratung an die Seite. Speziell für die Digitalisierung ihrer alten Personalakten können die Mitarbeiter der HR-Abteilung zudem auf kompetente externe Unterstützung setzen: Lager 3000 übernimmt als zuverlässiger Partner die sichere Einlagerung sowie das Scannen und Formatieren aller gewünschten Dokumente. Des Weiteren soll in der Testphase auch eine Auslagerung des gesamten Dokumentenmanagements in die Cloud geprüft werden. Dies wäre ein grosser Schritt, dem einige Mitarbeiter noch skeptisch gegenüberstehen. In Key-User-Schulungen sollen deshalb zunächst die leitenden Fachkräfte der Personalabteilung schrittweise an den Umgang mit der cloudbasierten Software yuuvis® RAD as a Service herangeführt werden.
So könnte diese Phase in unserem Beispiel ablaufen: In enger Zusammenarbeit mit der HR-Abteilung hat die IT aus der Vielzahl der Anbieter von ECM-Software ihre Favoriten ausgewählt. TA Triumph-Adler stellt dem Unternehmen dafür eigene ECM-Experten zur Beratung an die Seite. Speziell für die Digitalisierung ihrer alten Personalakten können die Mitarbeiter der HR-Abteilung zudem auf kompetente externe Unterstützung setzen: Lager 3000 übernimmt als zuverlässiger Partner die sichere Einlagerung sowie das Scannen und Formatieren aller gewünschten Dokumente. Des Weiteren soll in der Testphase auch eine Auslagerung des gesamten Dokumentenmanagements in die Cloud geprüft werden. Dies wäre ein grosser Schritt, dem einige Mitarbeiter noch skeptisch gegenüberstehen. In Key-User-Schulungen sollen deshalb zunächst die leitenden Fachkräfte der Personalabteilung schrittweise an den Umgang mit der cloudbasierten Software yuuvis® RAD as a Service herangeführt werden.
Das spricht für eine cloudbasierte Lösung wie yuuvis® RAD as a Service:
- Schnell einsatzbereit: Der Online-Zugriff auf das ECM-System schnell per Weblink installierbar und kann sofort von den Mitarbeitern genutzt werden.
- Überall verfügbar: Das Arbeiten mit dem ECM-System in der Cloud ist unkompliziert von allen freigeschalteten Endgeräten aus möglich – auch mobil, auf Dienstreise oder aus dem Home-Office.
- Pay as you use: Unternehmen zahlen nur für den Leistungsumfang ihres ECM-Systems, den sie auch wirklich nutzen. Leistungen können jederzeit hinzugebucht oder abbestellt werden.
- Die IT-Abteilung wird entlastet: Mit dem Cloud-Anbieter als Host verlagern sich zeitraubende Aufgaben wie das Updatemanagement, IT-Security und Datenschutzmassnahmen im Dokumentenmanagement auf einen versierten externen Dienstleister. Das schafft Kapazitäten für die IT-Fachkräfte und ihre vielseitigen Aufgaben im Unternehmensalltag.
Vorteile eines ECM-Systems:
- Die Durchlaufzeiten für Dokumente verkürzen sich erheblich
- Eine revisionssichere Archivierung ist selbstverständlich
- Sämtliche Dokumente und Akten sind stets nur einen Klick entfernt
- Workflows werden deutlich effizienter – und transparenter!
Interessiert, mehr zu erfahren? Hier haben wir noch mehr Beispiele für Sie, wie Sie mit ECM-Systemen in die digitale Transformation starten können
4.Monitoring – Prozesse beobachten
Es ist soweit: Die neu gestalteten Prozessabläufe wurden erfolgreich in die Systeme implementiert und haben sich nun im Alltagsbetrieb zu bewähren. Dabei gilt es für das Business Process Management stets im Auge zu behalten, ob die Neuerungen auch mittelfristig die gewünschten Effekte erzielen. Wurden Kapazitäten freigesetzt und die Effizienz bestehender Workflows spürbar verbessert? Wird neu integrierte Software von den Mitarbeitern mehrheitlich als Arbeitserleichterung angenommen und entsprechend positiv bewertet? Und schliesslich ein gar nicht so seltenes Phänomen: Nutzen Angestellte die optimierten Prozesse tatsächlich in ihrer täglichen Praxis oder wird doch lieber auf die alten Workflows zurückgegriffen? Falls ja, woran könnte das liegen? Grundsätzlich sollte immer die Regel gelten: Das Business Process Management muss zum Unternehmen und seinen Menschen passen – nicht umgekehrt.
Zurück zu unserem Beispiel: Aufgrund der positiven Erfahrungen in der Implementierungsphase hat man sich im Unternehmen für die cloudbasierte Software yuuvis® RAD as a Service entschieden, da dieses aufgrund seiner modularen Struktur flexibel an die Bedürfnisse der Fachabteilungen angepasst werden kann. Dank der Unterstützung durch Lager 3000 konnte das Papierarchiv ausserdem zügig digitalisiert werden, so dass die HR-Mitarbeiter nun per Mausklick auf die Stammdaten aller Angestellten in deren digitaler Personalakte zugreifen können. Ein striktes Rechtemanagement regelt dabei, dass Unbefugte zu keinem Zeitpunkt Einsicht in sensible Dokumente erhalten. Wühlen in Aktenschränken und geschredderte Papierausdrucke von Zeugnissen gehören endlich der Vergangenheit an.
Mit einem Evaluationsbogen und regelmässigen Mitarbeitergesprächen holen sich die BPM-Manager und die Geschäftsleitung laufend das Feedback der Angestellten zum neuen Workflow ein, der bislang sehr gut angenommen wird.
Zurück zu unserem Beispiel: Aufgrund der positiven Erfahrungen in der Implementierungsphase hat man sich im Unternehmen für die cloudbasierte Software yuuvis® RAD as a Service entschieden, da dieses aufgrund seiner modularen Struktur flexibel an die Bedürfnisse der Fachabteilungen angepasst werden kann. Dank der Unterstützung durch Lager 3000 konnte das Papierarchiv ausserdem zügig digitalisiert werden, so dass die HR-Mitarbeiter nun per Mausklick auf die Stammdaten aller Angestellten in deren digitaler Personalakte zugreifen können. Ein striktes Rechtemanagement regelt dabei, dass Unbefugte zu keinem Zeitpunkt Einsicht in sensible Dokumente erhalten. Wühlen in Aktenschränken und geschredderte Papierausdrucke von Zeugnissen gehören endlich der Vergangenheit an.
Mit einem Evaluationsbogen und regelmässigen Mitarbeitergesprächen holen sich die BPM-Manager und die Geschäftsleitung laufend das Feedback der Angestellten zum neuen Workflow ein, der bislang sehr gut angenommen wird.
5.Optimierung – Prozesse anpassen
Niemand ist perfekt. Auch das beste Business Process Management lässt sich bei näherer Betrachtung noch optimieren. Zudem führen Veränderungen im Unternehmen immer wieder dazu, dass Prozesse und ihre Workflows überprüft und angepasst werden müssen. Der perfekte Ablauf von heute kann morgen ineffizient sein – wenn Firmen expandieren, Abteilungen zusammengelegt oder neu ins Leben gerufen werden oder wenn Software-Systeme aufgrund gestiegener rechtlicher bzw. organisatorischer Anforderungen modifiziert werden müssen. BPM ist daher generell als Kreislauf zu verstehen, der sich selbst permanent überprüft und erneuert.
Fazit: Auf den Business Process Management Workflow kommt es an
Ein Prozess kann nur so gut funktionieren, wie die Prozessroutinen, auf denen er aufgebaut ist. Effizient gestaltete, transparente und leicht skalierbare Workflows sind daher der Schlüssel für ein erfolgreiches Prozessmanagement im Unternehmen. Moderne Business Process Management Tools unterstützen Sie dabei, solche Workflows zu etablieren, indem z. B. das Dokumentenmanagement voll digitalisiert und in die Cloud ausgelagert werden kann. Die Menschen und ihre Arbeit stehen dabei immer im Fokus. Denn erst wenn alle Beteiligten einen Prozess von Anfang bis Ende kennen und verstehen, sind sie auch in der Lage, ihn zu optimieren.
