So finden wir die neue Büro-Balance
Büro oder Homeoffice? Ausgerechnet der Siegeszug des Homeoffice während des Lockdowns leitet eine Renaissance des Büros ein: Es wird zum Ort der Begegnung und des Austauschs.
Chefs und Homeoffice: eine Frage des Typs
Wohin entwickelt sich das Führungsverständnis von Managern durch die Corona-Pandemie? Die drei Optionen: „Performance Management“, „Employee Empowerment“ oder „Business as usual“.
Es gibt bessere und schlechtere Führungskräfte. Was sie eint: ihr Bedürfnis nach Kontrolle. Da sie letztlich für die Leistungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geradestehen, wollen sie wissen, was gerade passiert. Beim Schlendern durch die Büros vermittelt sich das beiläufige „Na, wie läuft’s?“ ja eher als Anteilnahme denn als Kontrolle. Doch „Management by walking around“ ist seit Corona schwierig. Die Beschäftigten arbeiten im Homeoffice und Videokonferenzen geht alles Beiläufige ab. Was also tun?
Sich auf neue Zeiten einstellen: Viele Angestellte haben die neue Flexibilität zu schätzen gelernt. 61 Prozent ist es laut Sharp-Umfrage wichtig, selbst entscheiden zu können, wann sie wo arbeiten. Angestellte hätten während des Lockdowns „einen unfassbaren Schub in Bezug auf Selbstorganisationsfähigkeit erlebt“, sagt Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO. „Die erweiterte Verantwortlichkeit und das dazu erforderliche Vertrauen wurden als motivierend erlebt.“ Wieder an die kurze Leine genommen zu werden, wirkt daher demotivierend. Chefs müssen ihr Führungskonzept überdenken – und nachjustieren. Die gute Nachricht: Genau das passiert gerade.
Es gibt bessere und schlechtere Führungskräfte. Was sie eint: ihr Bedürfnis nach Kontrolle. Da sie letztlich für die Leistungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geradestehen, wollen sie wissen, was gerade passiert. Beim Schlendern durch die Büros vermittelt sich das beiläufige „Na, wie läuft’s?“ ja eher als Anteilnahme denn als Kontrolle. Doch „Management by walking around“ ist seit Corona schwierig. Die Beschäftigten arbeiten im Homeoffice und Videokonferenzen geht alles Beiläufige ab. Was also tun?
Sich auf neue Zeiten einstellen: Viele Angestellte haben die neue Flexibilität zu schätzen gelernt. 61 Prozent ist es laut Sharp-Umfrage wichtig, selbst entscheiden zu können, wann sie wo arbeiten. Angestellte hätten während des Lockdowns „einen unfassbaren Schub in Bezug auf Selbstorganisationsfähigkeit erlebt“, sagt Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO. „Die erweiterte Verantwortlichkeit und das dazu erforderliche Vertrauen wurden als motivierend erlebt.“ Wieder an die kurze Leine genommen zu werden, wirkt daher demotivierend. Chefs müssen ihr Führungskonzept überdenken – und nachjustieren. Die gute Nachricht: Genau das passiert gerade.
Einmal Kontrollfreak, immer Kontrollfreak?
Drei Viertel der Manager, die von der Personalberatung Hays und dem Rheingold-Institut im Sommer 2021 befragt wurden, sagen: Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter könnten „weit eigenständiger arbeiten, als ich vorher gedacht habe“. Trotzdem wächst bei vielen der Zeitaufwand für die Betreuung: 61 Prozent verfolgen noch enger, wann und wie viel ihre Angestellten arbeiten; 58 Prozent machen fürs Homeoffice noch kleinteiligere Vorgaben. Das klingt unverändert nach Kontrollfreaks.
36 Prozent der Führungskräfte wollen laut Umfrage ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Eigenständigkeit zugestehen und 18 Prozent wollen kollaborativer und demokratischer führen. Immerhin 39 Prozent der Manager sagen von sich, flexibler in ihrem Führungsstil geworden zu sein.
36 Prozent der Führungskräfte wollen laut Umfrage ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Eigenständigkeit zugestehen und 18 Prozent wollen kollaborativer und demokratischer führen. Immerhin 39 Prozent der Manager sagen von sich, flexibler in ihrem Führungsstil geworden zu sein.
3 Typen von Managern in der hybriden Arbeitswelt
Aus den mitunter widersprüchlichen Erkenntnissen destillieren die Autoren der Studie drei Typen von Führungsstilen in der hybriden Arbeitswelt, in der die Balance zwischen Büro und Homeoffice neu austariert werden muss:
- „Performance Management“. Gut die Hälfte der befragten Manager zieht ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiterhin enge Grenzen und setzt dabei gleichzeitig auf erhöhte Motivation – und stärkere Kontrolle.
- „Employee Empowerment“. 30 Prozent der Befragten setzen auf die lange Leine und „reagieren auf die Pandemie mit Gelassenheit und Öffnung“. Das schafft Freiräume, Manager setzen auf Selbstständigkeit und Eigenmotivation.
- „Business as usual“: Die kleinste Gruppe der Führungskräfte – 18 Prozent – sieht keinen Anlass, sich zu ändern. Und ignoriert daher entsprechende Impulse und Wünsche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Unter der hybriden Arbeitswelt leiden die „Performance Manager“ am stärksten. Laut Studie empfinden sie die Pandemie als „belastendes Ereignis, das ihre alte Welt durcheinanderwirft, ohne dass sie schon klar erkennen könnten, wie sie in der neuen Welt agieren sollten“. Ganz anders übrigens die „Vertrauensmanager“ („Employee Empowerment“): Sie sehen die Corona-Zeit als Chance, ohnehin notwendige Veränderungen schneller anzunehmen und umzusetzen.
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