Warum Agilität so nervt

Alle reden von Agilität, doch kaum ein Unternehmen setzt sie ernsthaft um. Dafür gibt es Gründe – doch die sind wenig schmeichelhaft für die Führungskräfte. TA Triumph-Adler blickt hinter die Kulissen.

Was an Agilität nervt? Dass alles, wirklich alles für sie spricht. Sie verkürzt Entscheidungswege und senkt Reaktionszeiten. Sie erlaubt kreatives Denken und schnelles Umdrehen in Sackgassen. Sie sorgt für mehr Mitsprache und für weniger „Befehl und Gehorsam“ im Unternehmen. Agilität ist super.

Genau das nervt. Agilität tritt auf wie ein neues Wundermittel: „Ihr Unternehmen leidet an sklerotischer Bürokratie? Nehmen Sie Agilität!“, „Die Märkte verändern sich rasant? Mit Agilität können Sie mithalten.“, „Die Wettbewerber ziehen auf und davon? Mit Agilität wechseln Sie auf die Überholspur!“

Doch was passiert, wenn Unternehmen dieses Wundermittel morgens, mittags und abends einnehmen wollen? Sie entwickeln eine Unverträglichkeit. Denn Agilität ist nicht vorgesehen in Unternehmen. In Agilität stecken all die Faktoren, die sich Leistungskennzahlen wie KPIs (Key Performance Indicators) und anderen Messgrössen verweigern: das Spontane, das Kreative, das Ungeplante, das Irrlichternde. Unternehmen haben hart daran gearbeitet, diese Faktoren zu domestizieren und an Kennzahlen zu fesseln. Und die sollen plötzlich bestimmen, wo’s längs geht? Typische Reaktion: „Nicht mit uns!“

Agilität ist keine Technik, die sich durch Befehl von ganz oben – par ordre du mufti – verbreitet. Im Gegenteil: Die Muftis – die Vorgesetzten – müssen zurückstecken. Denn Agilität als unternehmerisches Prinzip legt das Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten, um die gewünschte Schlagkraft und Schnelligkeit zu etablieren. Entscheidungen fallen weniger dort, wo sich die hierarchisch-disziplinarische Macht konzentriert, sondern dort, wo das fachlich-prozessuale Know-how liegt.

Wer Agilität will, muss Kontrollverlust ertragen. Sie braucht flache Netzwerkstrukturen, die sich durch Transparenz und eine offene Fehlerkultur auszeichnen. Nur dann ist es möglich, Lösungen zügig zu entwickeln und im Sinne der Kunden kontinuierlich zu optimieren. Agile Prozesse werden durch interdisziplinäre Teams in Gang gesetzt, vorangetrieben und zum Abschluss gebracht. Chefs werden weniger wichtig. Dieser Ansatz setzt dem Selbstverständnis vieler Führungskräfte zu. Ihre Aufgabe sehen sie ja darin, zu prüfen, ob ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben auch ordentlich erledigen. Und vor allem darin, letztlich die Entscheidungen zu treffen.

In agilen Prozessen hingegen ändert sich die Rolle: Chefs haben die Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu unterstützen und eventuelle Hindernisse aus dem Weg zu räumen. „Das ist ein radikaler Eingriff“, sagt die auf agile Transformation spezialisierte Unternehmensberatung Berliner Team, „mit Widerstand ist zu rechnen.“ Das ist fast schon britisches Understatement.

Damit aus Widerstand keine Sabotage wird, schlägt Berliner Team vor, die Balance zu finden zwischen stabilisierenden und agilen Elementen. Denn ohne Stabilität geht es nicht, sie ist das Rückgrat jeder Organisation. Die Herausforderung besteht darin, bei aller Stabilität zugleich Experimentierfreude, Entrepreneurship und flexibles Rollen- und Teamverhalten zu ermöglichen. Weil das notwendig ist, um in sich schnell verändernden Umfeldern zu überleben. Wer agil sein will, muss also im ersten Schritt schauen, wie viel Stabilität sinnvoll ist – und welche alten Zöpfe vielleicht doch abgeschnitten werden sollten.

Dabei hilft es, einen Katalog von „Da wollen wir hin“-Zielen vorzulegen, damit nicht nur luftig und wolkig von „agilen Prozessen“ gesprochen wird. Solch eine Liste kann beispielsweise diese Ziele aufzählen:

Wenn man Umfragen trauen darf, ist die Offenheit für solche Ziele gross. 96 Prozent der Manager ermutigen verstärkt Mitarbeiter, ohne Rückversicherung beim Chef zu entscheiden, besagt die Studie „Potenzialanalyse agil entscheiden“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut. Laut dieser Studie gibt es bereits in jedem zweiten Unternehmen agile Projektteams, die immer wieder neu zusammengestellt werden.

Diese agilen Teams werden aufmerksam beobachtet: Bringt das was? Passt das überhaupt zu uns? Noch bleibt es meist beim Beobachten: Nur 6 Prozent der Manager setzen laut Studie auf streng agile Führungsmodelle. „Mitarbeiter und Manager brauchen Zeit, sich an die neuen Strukturen zu gewöhnen, in denen Vorgesetzte zum Motivator, Coach und Kurator werden", sagt Julius Steinriede, Leiter Business Consulting Industries bei Sopra Steria Consulting.

Diese Abkehr von altgewohnten Strukturen und Arbeitsweisen verlangt Mitarbeitern wie Führungskräften viel Erneuerungsbereitschaft und Lernwillen ab. Steinriede betrachtet sie als „langfristige Transformationsaufgabe“.

Zu viel Zeit sollten sich Unternehmen allerdings nicht lassen. Die High Potentials von heute stehen auf flache Hierarchien – und auf ihre eigene Meinung. Von Argumenten lassen sie sich überzeugen. Aber dass jemand wegen „Ich bin hier der Chef!“ recht haben will … Sagen wir es so: Andere Arbeitgeber sind da irgendwie schon weiter, irgendwie agiler.