Der Chef hat immer recht? Diese Denke ist tödlich. Wenn Unternehmen die Zukunft meistern wollen, sagt Markus Baumanns, müssen sie Hierarchie neu denken. Und diese Hierarchien schlauer strukturieren.
Bedeutet „New Work“ das Ende der Hierarchien?
Markus Baumanns: Sie bedeutet das Ende der klassischen Hierarchie. Das Prinzip „Befehl und Gehorsam“ hat ausgedient. Es wird ersetzt durch eine Verantwortungshierarchie. Der Chef steht nicht mehr oben, sondern mittendrin im Zentrum des Geschehens. Er ist dafür verantwortlich, dass die Zusammenarbeit seiner Mitarbeiter funktioniert und Teams ihre volle Kraft entfalten können. Dafür braucht es die entsprechenden Führungsqualitäten.
Bringen die jetzigen Chefs diese Führungsqualitäten mit?
Ja – interessanterweise mehr als viele Führungskräfte selbst glauben. Wir müssen das neue Führungsverständnis üben. Die Offenheit ist bei den meisten da, zumindest grundsätzlich. Wenn wir in Unternehmen über das Ende der
klassischen Hierarchie reden, stellen wir fest: Ein Drittel der Führungskräfte ruft „Hurra!“ und freut sich auf die anbrechenden Zeiten. Das größte Drittel lässt die Entwicklungen auf sich zukommen. Und ein letztes Drittel signalisiert: „Ohne mich.“ Darunter sind viele ältere – aber nicht nur ältere – Führungskräfte, oft in gehobener Position. Denen ist dieser Aufbruch zu anstrengend.
Es ist ja wirklich anstrengend, erprobte Strukturen aufzubrechen. Haben Unternehmen nicht genügend andere Probleme?
Unternehmen werden keine ihrer aktuellen Herausforderungen meistern, wenn sie die internen Strukturen unverändert lassen. Märkte und damit Geschäftsmodelle verändern sich schneller als jemals zuvor. Wer sich darauf in der internen Zusammenarbeit nicht einstellen kann, wird untergehen. Tempo und Umgang mit Unsicherheit sind Trumpf, und darauf ist die klassische Hierarchie nicht eingestellt. Dort werden Ideen in langwierigen Prozessen zu Tode abgestimmt.
Kommt diese Botschaft – Ändern oder Untergehen – an bei den Unternehmen?
Ja. Ein Erkenntnisproblem gibt es seit einigen Jahren schon nicht mehr. Nur ein Umsetzungsproblem: Wie machen wir das, wo fangen wir an?
Und: Wo und wie fangen Unternehmen am besten an?
Die Sehnsucht nach einfachen Antworten ist groß. Aber es gibt keine einfachen Antworten und Patentrezepte. Jedes Unternehmen muss für sich herausfinden, wo es hin will, diesen Weg laufend überprüfen und sich dafür richtig aufstellen. Das ist neu und das ist anstrengend. Deshalb spielen die neuen Chefs so eine wichtige, so eine entscheidende Rolle. Sie müssen den Mitarbeitern glaubwürdig Zuversicht in Zeiten von Unsicherheit vermitteln: Wir packen das! Keiner, wirklich keiner weiß genau, wo uns die fortschreitende Digitalisierung hinführt. Was Unternehmen jetzt brauchen, ist die Kreativität aller.
Was passiert, wenn einige Mitarbeiter so gar nicht kreativ sein wollen?
Das kommt vor. Wer jahrzehntelang in einem Unternehmen mit klassischen Hierarchien arbeitet, der richtet es sich darin ein. Viele Mitarbeiter haben gelernt, ihre Verantwortung an der Garderobe abzugeben.
Und jetzt sollen sie sich sozusagen „neu erfinden“ …
Der Vorteil von Organigrammen: Jeder hat und kennt seinen Platz. Das dürfen wir nicht aufgeben, wenn jetzt aus dem Organigramm ein Dynamogramm wird. Jeder Mitarbeiter will wissen, wo er hingehört. Dieses Zugehörigkeitsgefühl gilt es zu respektieren. Die Herausforderung besteht ferner darin, dass viele produzierende Unternehmen zurzeit zwei Betriebssysteme parallel unter einem Dach fördern müssen: eines, das weiter in klassischen Hierarchien für effizientere Prozesse sorgt, und eines, in dem neue Geschäftsmodelle durch Ausprobieren und Lernerfahrungen aus Fehlern entstehen.
Geben die jungen Arbeitskräfte der Generation Z dieser Entwicklung einen zusätzlichen Push?
Auf jeden Fall. Die jungen Frauen und Männer der
Generation Z sind es gewohnt, selbstverantwortlich zu leben und zu arbeiten. Sie kommunizieren anders, sind ständig im Austausch und wollen Feedback – auch von ihren Chefs. Und da sie händeringend gesucht werden, verfügen sie über eine starke Verhandlungsposition. Fühlen sie sich falsch oder schlecht behandelt, gehen sie sofort. Und die Unternehmen haben noch ein Problem mehr.
Dr. Markus Baumanns leitet die Company Companions, die große Mittelständler bei Transformationsprozessen in den Themen Strategie, agile Organisation und Führung fordernd begleitet. Der Historiker hat im Laufe seiner internationalen Karriere zwei erfolgreiche Unternehmen, zwei Elite-Universitäten und zwei renommierte Stiftungen und Think Tanks konzipiert, gegründet und operativ verantwortet. Baumanns schreibt Kolumnen für das „Handelsblatt“ und ist ein gefragter Redner. Sein aktuelles Buch „Kick-off“ (Murmann Haufe, 215 Seiten, 19,95 Euro) schildert eine Entdeckungsreise zur Organisation der Zukunft.
